EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES DE LA PERSONALIDAD

EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES DE LA PERSONALIDAD 

El modelo de los cinco grandes de la personalidad Quizá no haya evidencias que apoyen al ITMB, pero no puede decirse lo mismo del modelo de los cinco grandes: sus cinco dimensiones básicas subyacen a todas las demás y agrupan la mayoría de la variación significativa acerca de la personalidad humana.

Además, las puntuaciones de estos rasgos son muy útiles para pronosticar el comportamiento de los individuos en diversas situaciones de la vida real.

 Los cinco grandes factores son los siguientes: 

1. Extraversión. La dimensión de extraversión capta el nivel de comodidad con las relaciones. Los extrovertidos tienden a ser asertivos y sociables; en tanto que los introvertidos suelen ser reservados, tímidos y callados. 
2. Afabilidad. La dimensión de afabilidad se refiere a la propensión de un individuo para mostrar respeto o cortesía hacia los demás. Las personas muy afables son cooperativas, cálidas y confiables. La gente con baja puntuación en la afabilidad es fría, inconforme y antagonista. 
3. Meticulosidad. La dimensión de meticulosidad es una medida de la confiabilidad. Una persona muy meticulosa es responsable, organizada, confiable y persistente. Aquellos con baja puntuación en esta dimensión se distraen con facilidad, y son desorganizados y poco confiables. 
4. Estabilidad emocional. La dimensión de estabilidad emocional (es frecuente que se denote por su inversa, la neurosis) describe la habilidad de una persona para manejar el estrés. Los sujetos con una gran estabilidad emocional tienden a ser tranquilos, confiados de sí mismos y seguros. Quienes obtienen puntuaciones bajas suelen ser depresivos e inseguros, así como a estar nerviosos y ansiosos. 
5. Apertura a la experiencia. La dimensión de la apertura a la experiencia se refiere al grado de interés y fascinación por lo novedoso. La gente abierta en extremo es creativa, curiosa y con sensibilidad artística. Aquellos que están en el extremo opuesto de esta categoría son convencionales y se sienten cómodos con lo que les resulta familiar. 

LA PERSONALIDAD

¿Qué es la personalidad?

Cuando los psicólogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y el desarrollo de todo el sistema psicológico de un ser humano.

La definición que se utiliza con más frecuencia para la personalidad la dio Gordon Allport hace casi 70 años. Señaló que la personalidad era “la organización dinámica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos al entorno”.

 Para nuestros fines, se debe pensar que la personalidad es la suma de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interactúa con ellos. Es más frecuente que se describa en términos de los rasgos medibles que manifiesta una persona.

Medición de la personalidad

La razón más importante por la que los gerentes necesitan conocer la forma de medir la personalidad es que las investigaciones han descubierto que las pruebas de personalidad son útiles para tomar decisiones de contratación, así como para pronosticar quién es el mejor para ocupar cierto puesto de trabajo. El medio más común para medir la personalidad son los cuestionarios de autorreporte, en los cuales los sujetos se autoevalúan en una serie de reactivos como: “Me preocupo mucho por el futuro”. Aunque los cuestionarios de autorreporte funcionan bien si están construidos de manera adecuada, una de sus debilidades es que quien los responde puede mentir o tratar de impresionar al gerente, con la finalidad de dar una buena impresión. Cuando los individuos saben que sus puntuaciones de personalidad se utilizarán para tomar decisiones de contratación, se evalúan como más escrupulosos y emocionalmente estables en casi media desviación estándar, que cuando responden la prueba únicamente para conocerse más.3 Otro problema es la exactitud. Es probable que un candidato adecuado haya estado de mal humor al responder el cuestionario, y esto ofrecería calificaciones menos precisas.

Determinantes de la personalidad

Uno de los primeros debates de las investigaciones sobre la personalidad se cuestionaba si la personalidad de un individuo era resultado de la herencia o del ambiente. Parece que es el resultado de ambos. Sin embargo, tal vez a usted le sorprenda saber que las investigaciones apoyan más la importancia de la herencia que la del ambiente.

La herencia se refiere a aquellos factores determinados en el momento de la concepción. La estatura, el atractivo facial, el género, el temperamento, la composición muscular y los reflejos, el nivel de energía y los ritmos biológicos suelen considerarse características influidas totalmente o en gran parte por los padres, es decir, por su constitución biológica, fisiológica y psicológica. El enfoque de la herencia plantea que la explicación definitiva de la personalidad de un individuo es la estructura molecular de los genes, que se localiza en los cromosomas. Investigadores de muchos países han estudiado a miles de parejas de gemelos idénticos que fueron separados al nacer y se criaron alejados uno del otro. Si la herencia tuviera poco o nada que ver con la determinación de la personalidad, se esperaría que hubiera pocas semejanzas entre los gemelos separados. Sin embargo, los investigadores descubrieron que tenían mucho en común, y gran parte de la similitud en su conducta está asociada con factores genéticos.

Los primeros estudios sobre la estructura de la personalidad trataban de identificar y etiquetar las características perdurables que describen el comportamiento de un individuo como tímido, agresivo, sumiso, perezoso, ambicioso y leal. Cuando un individuo exhibe dichas características en muchas situaciones, se les denomina rasgos de personalidad. Cuanto más consistentes sean las características con el paso del tiempo, y se presenten con mayor frecuencia en diversas situaciones, más importante será ese rasgo para describir al individuo. Los primeros esfuerzos por identificar los rasgos principales que con frecuencia rigen el comportamiento dieron como resultado largas listas que eran difíciles de generalizar, y daban escasa orientación práctica a quienes tomaban decisiones organizacionales. Dos excepciones son el indicador de tipos de Myers-Briggs y el modelo de los cinco grandes, que son los marcos de referencia dominantes en la identificación y clasificación de los rasgos.

Robbins (2013)

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN COMO ESTRATEGIA DE ORGANIZACIÓN

Desempeño de la organización La estrategia de la organización influye en su comportamiento de varias maneras:

1. Las decisiones estratégicas determinan las tareas de la organización. Las decisiones estratégicas determinan los objetivos, la asignación de recursos y las tareas críticas de la organización, así como sus productos, servicios y mercados. La estrategia sirve para identificar aquello que es crítico para la organización. 
2. Las decisiones estratégicas influyen en el diseño organizacional. En realidad, el diseño organizacional sirve de estrategia, lo que significa que el diseño depende de la estrategia y se ajusta a ella. Los cambios estratégicos implican cambios en la estructura organizacional. 
3. Las decisiones estratégicas influyen en las relaciones de poder en la organización y son influidas por ellas. La estrategia organizacional está vinculada con las relaciones de poder, la política y los conflictos entre personas y grupos de la organización. La relación entre estrategia y poder es circular, porque a medida que un grupo se vuelve más poderoso, puede influir más en la definición de la estrategia.
4. La eficacia de la organización está determinada por las decisiones sobre la estrategia y el diseño organizacionales. Las decisiones individuales, grupales o sistémicas son interdependientes y se combinan para determinar la eficacia de una organización. Una estrategia con elevado potencial de éxito podría fallar si el diseño de la organización es deficiente, si los grupos no funcionan bien o si las personas no están motivadas. De igual manera, si una organización aplica una estrategia incorrecta, podría no ser eficaz aun cuando tuviera personas motivadas y grupos con atribuciones 

El desempeño es un reflejo de la manera en que funciona la estrategia.

Modelo de evaluación del desempeño de la organización

TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Thompson dice que para administrar la interdependencia entre los elementos del ambiente de trabajo, cada organización utiliza estrategias distintas. Como este ambiente está determinado por la dependencia de la organización y como la dependencia implica coacción y contingencias, el problema fundamental es no quedar sujeto a los caprichos de los elementos ambientales. La estrategia sirve para aumentar el poder de la organización y reducir su dependencia de los factores ambientales.

Para ello, la organización puede desarrollar estrategias de cooperación (como la adaptación, la cooptación y la coalición) o de competencia.

1. Adaptación o negociación. Es la estrategia que utiliza la organización para llegar a un acuerdo o un compromiso con otras organizaciones sobre el intercambio de bienes y servicios. La adaptación supone una interacción directa con otras organizaciones del ambiente de trabajo.
2. Cooptación. Consiste en colocar individuos que provienen de fuera en los puestos de liderazgo o en las estructuras de decisión política de una organización para impedir amenazas o presiones a la estabilidad o existencia de ésta. 
3. Coalición. Se refiere a una combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un objetivo común, sobre todo cuando una sola organización no está en condiciones de obtener suficiente ayuda o apoyo por medios propios. La coalición exige comprometerse a decidir actividades en forma conjunta y es una forma extrema de condicionamiento ambiental de los objetivos de una organización
4. Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones con la mediación de un tercer grupo. Cuando se trata de dos empresas competidoras, el tercer grupo puede ser el comprador, el proveedor, la fuerza de trabajo u otros. La competencia implica un complejo sistema de relaciones e incluye la competencia tanto en la búsqueda de recursos (mercados de capitales, maquinaria y equipo, materias primas o recursos humanos) como en la búsqueda de clientes (mercado de consumidores) o participantes potenciales.

Los cambios definen nuevas reglas para la administración estratégica:

Miles y Snow clasifican las estrategias organizacionales en cuatro amplias categorías:

 Los cambios definen nuevas reglas para la administración estratégica

1.  La estrategia defensiva es adoptada por organizaciones que dominan determinados productos o mercados y buscan protegerse de los competidores. Se basa en la defensa y la estabilidad, es decir, en aislar una fracción del mercado para crear un dominio estable, un conjunto limitado de productos dirigido a un segmento del mercado total. Para alejar a los competidores, la organización ofrece precios competitivos o se concentra en la calidad. La eficiencia tecnológica es importante, al igual que el control estricto de la organización. Con este enfoque estrecho y conservador, las organizaciones rara vez hacen grandes modificaciones a la estructura, la tecnología o los métodos de operación de la organización. En cambio, tratan de concentrar su atención en mantener o aumentar la eficiencia de sus operaciones actuales (estrategia de no diversificación). Como las operaciones no sufren grandes alteraciones, la experiencia que la organización adquiere llega a ser bastante profunda.

2.  La estrategia exploradora es adoptada por las organizaciones que casi siempre buscan nuevas oportunidades de mercado y con frecuencia experimentan con las tendencias emergentes. Es una estrategia audaz que busca oportunidades con nuevos productos y mercados, aunque ello afecte su rentabilidad. Con frecuencia estas organizaciones generan cambios e incertidumbre en el entorno. La incertidumbre afecta especialmente a los competidores, quienes ven alterado su escenario de operaciones. La preocupación por los cambios y las innovaciones provoca que estas organizaciones no se esmeren suficiente en obtener el máximo rendimiento posible y ello las vuelve poco eficientes. Desde el punto de vista de esta estrategia, todo producto o mercado siempre es transitorio y está sujeto a ser sustituido. Es importante mantener la flexibilidad, tanto en la tecnología como en el diseño organizacional, para enfrentar nuevas situaciones y actividades.

3.  La estrategia analítica es dual e híbrida y se ubica entre la defensiva y la exploradora. Trata de reducir el riesgo al mínimo posible y, al mismo tiempo, obtener el máximo lucro en forma equilibrada. Es una estrategia compartida que adoptan las organizaciones que operan en dos tipos de dominio de producto/mercado: uno relativamente estable y otro cambiante. Dado que la organización mantiene y defiende un dominio de producto o mercado que tiene garantizado, procura aprovechar oportunidades en nuevos dominios. La estrategia analítica provoca que parte de la organización funcione con una estrategia defensiva, mientras otra funciona con una estrategia exploradora. Así, en las áreas más turbulentas, los ejecutivos observan con atención a los competidores en busca de nuevas ideas y adoptan con rapidez aquellas que les parecen más prometedoras.

4.   La estrategia reactiva al contrario de las tres anteriores, que son proactivas, es utilizada por las organizaciones que no tienen una estrategia debidamente formulada, sino que reaccionan intempestivamente a lo que ocurre en el entorno. Es un comportamiento inconsistente e inestable, residual, que surge cuando una de las otras tres estrategias no está bien desarrollada. La estrategia reactiva indica que la organización reacciona tarde ante los acontecimientos del entorno y por lo general no está preparada y es improvisada. Casi siempre es una señal de fracaso.

Chiavenato 2009

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

¿Cómo desarrollan las organizaciones sus estrategias?

En general, analizan el entorno, evalúan sus recursos y tratan de elaborar una pauta de asignación que asegure que estos dos elementos se ajusten.

La formulación de estrategias es un conjunto de decisiones sobre las relaciones entre la organización y su entorno, y sobre la manera en que la organización cambiará de posición (conjunto de relaciones con el entorno) mediante el uso de recursos de acuerdo con un plan.

La administración estratégica de una organización debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

1.      La misión de la organización.

2.      La visión de la organización.

3.      Los asociados o grupos de interés de la organización.

4.      Análisis externo: identificación de las oportunidades y amenazas del entorno.

5.      Análisis interno: recursos, capacidades, competencias y ventajas competitivas, además de la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización.

6.      La adecuación y la convergencia para construir ventajas competitivas por medio de la estrategia.

7.      Definición de la estrategia de la organización.

8.      Aplicación de la estrategia de la organización.

9.      Evaluación del desempeño de la organización.

La siguiente muestra los pasos para formular la estrategia de una organización.

Análisis y mapas del entorno

Se refiere a la evaluación del contexto externo en el cual se encuentra la organización. Son las oportunidades y amenazas que existen en el entorno y sus posibles proyecciones en el futuro. Esto significa que, además de conocer cómo se presenta el entorno, es necesario elaborar escenarios que muestren cómo se desarrollará. Dado que la estrategia se enfoca en el porvenir y el destino de la organización, la creación de escenarios es de enorme importancia. No obstante, como los cambios del entorno son discontinuos, acelerados y profundos, es preciso rediseñar estos escenarios constantemente para que no se vuelvan obsoletos e inútiles.

Enfoque de estrategia según Andrew.

Análisis de la organización

Se refiere a la evaluación de los recursos de la organización, en términos de talentos, finanzas, marketing, producción, tecnología, investigación y desarrollo, sistemas de información e innovación, estructura, cultura y todo aquello que pueda producir una ventaja competitiva.

Con base en el análisis del entorno y de la organización se puede utilizar el llamado análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), también conocida como matriz SWOT (por las iniciales en inglés de strengths, weaknesses, opportunities y threats).

Las organizaciones formulan sus estrategias en función de las oportunidades y amenazas externas y de sus fuerzas y debilidades internas. Se trata de utilizar al máximo las fuerzas y el potencial internos, mejorar o corregir las debilidades internas y aprovechar de la mejor manera posible las oportunidades del entorno, así como de evitar, huir o protegerse de las amenazas externas. Ésta es la esencia del juego estratégico. 

Ejemplo de FODA 

Chiavenato (2009)

¿QUÉ ES EL DISEÑO ORGANIZACIONAL?

El diseño organizacional es el proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de la organización para que alcance sus objetivos y estrategias. La estructura representa la interrelación entre los órganos y las tareas dentro de una organización, y es doblemente dependiente: hacia fuera, depende de la estrategia que se ha definido para alcanzar los objetivos globales, y dentro de la organización depende de la tecnología que utiliza.

El diseño organizacional es complejo debido a la existencia de muchos puestos y unidades cuya integración y coordinación exige mucho más que la simple acumulación o unión de puestos o unidades. Las relaciones entre los puestos de una organización deben tomar en cuenta que cada uno está vinculado con otros. Cada puesto funciona como un sistema propio que interactúa con los demás. Aunque con frecuencia las organizaciones son descritas como conjuntos de personas que se agrupan para perseguir un objetivo común, en realidad son mucho más que eso. También son conjuntos complejos de funciones, relaciones y responsabilidades que no siempre están claramente definidos ni delimitados.

El diseño de la estructura no es inmutable, sino un conjunto de variables complejas en las que se pueden aplicar innumerables opciones. El diseño organizacional involucra aspectos centrales, por ejemplo, cómo dividir el trabajo y asignarlo a distintos puestos, grupos, unidades y departamentos, y cómo lograr la coordinación necesaria para alcanzar en forma sincronizada los objetivos de la organización. Estas decisiones generalmente se dan a conocer mediante organigramas y descripciones de puestos.

El diseño organizacional debe tomar en cuenta las siguientes variables:

1.      Factores ambientales: la misión de la organización, su visión, estrategia, entorno (macro y micro), tecnología utilizada y grupos de interés involucrados.

2.      Dimensiones anatómicas de la organización: tamaño, configuración, dispersión geográfica de las unidades y de combinaciones entre ellas.

3.      Aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas y actividades cotidianas, y controles.

4.      Consecuencias conductuales: desempeño, satisfacción, rotación, conflicto, ansiedad y pautas informales de las relaciones en el trabajo.

El diseño de la organización constituye una de las prioridades de la administración. Esta plataforma debe atender tres aspectos:

1.      La estructura básica, que sirve para planear la asignación de personal y recursos a cada tarea, adopta la forma de descripciones de puestos, organigramas, constitución de equipos y de consejos, etcétera.

2.      Los mecanismos de operación indican a los asociados internos de la organización qué se espera de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeño, sistemas de evaluación, políticas sobre remuneración y recompensas, y programas de comunicación.

3.      Los mecanismos de decisión permiten tomar previsiones que contribuyan al proceso de toma de decisiones y al proceso de conocimiento. Estos mecanismos incluyen acuerdos para obtener información del entorno externo, procedimientos para cruzar información, evaluarla y ponerla a disposición de quienes toman decisiones, así como para administrar el conocimiento.

Chiavenato (2009)

¿QUE ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

Según David Fischman: 

La cultura es el conjunto de creencias compartidas que las personas tienen en la empresa y que han aprendido ya sea haciendo las cosas o cometiendo errores, este aprendizaje es inconsciente.

Las creencias definen las conductas de la gente que a la vez define la cultura que es la que impacta en los resultados.

Según Stephen Robbins:

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás.

Al parecer, existen siete características fundamentales que captan la esencia de la cultura de una organización:

1. Innovación y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos. 
2. Atención a los detalles. Grado en que se espera que los individuos muestren precisión, análisis y atención por los detalles
3. Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados o eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la organización.
5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales están organizadas por equipos en vez de por individuos.
6. Dinamismo. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de complacer.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo y no en el crecimiento.

Cada una de esas características existe en un continuo que va de menor a mayor grado. Entonces, al evaluar la organización al respecto, se obtiene un panorama completo de la cultura, así como una base para la forma en que los miembros perciben a la organización, la manera en que ahí se hacen las cosas y la forma en que  se supone que todos deben comportarse.

Para mayor información acceder al siguiente video: https://www.youtube.com/watch?v=JO3oMefFuMQ

CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS

CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS

El estrés se manifiesta de varias maneras, como presión sanguínea elevada, úlceras, irritabilidad, dificultad para tomar decisiones rutinarias, pérdida del apetito, propensión a sufrir accidentes, etcétera. Estos síntomas se agrupan en tres categorías generales: fisiológicos, psicológicos y conductuales.

1.      Síntomas fisiológicos En un principio, la mayor parte del interés por el estrés se concentró en los síntomas fisiológicos, ya que la mayoría de los investigadores eran especialistas en ciencias médicas y de la salud. Su trabajo llegó a la conclusión de que el estrés podía inducir cambios en el metabolismo, aumentar la frecuencia cardiaca y respiratoria, elevar la presión sanguínea, generar dolores de cabeza e inducir ataques cardiacos. Actualmente, las evidencias sugieren con claridad que el estrés puede tener efectos fisiológicos dañinos. Un estudio relacionó las demandas estresantes de trabajo con una mayor susceptibilidad a las enfermedades respiratorias superiores y un mal funcionamiento del sistema inmunológico, especialmente en los individuos con una baja autoeficacia. Un estudio de largo plazo realizado en Reino Unido reveló que la tensión laboral estaba relacionada con mayores niveles de enfermedades coronarias. Otro estudio realizado con trabajadores de servicios humanos daneses encontró una relación entre altos niveles de agotamiento psicológico en la unidad de trabajo y niveles significativamente elevados de ausencias por enfermedad. Muchas otras investigaciones han reportado resultados similares al relacionar el estrés laboral con una variedad de indicadores de problemas de salud.

2.      Síntomas psicológicos: La insatisfacción laboral es “el efecto psicológico más simple y evidente” del estrés. Sin embargo, el estrés se manifiesta en otros estados psicológicos como tensión, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento e indecisión. Por ejemplo, un estudio que registró las respuestas fisiológicas de los empleados durante un tiempo encontró que el estrés ocasionado por mayores cargas de trabajo estaba relacionado con presión sanguínea más elevada y menores niveles de bienestar emocional.

Los puestos que imponen demandas múltiples y conflictivas, o que no ofrecen claridad sobre las obligaciones, la autoridad y las responsabilidades del trabajador, aumentan el estrés y la insatisfacción. De manera similar, cuanto menos control tengan las personas sobre el ritmo de su trabajo, mayores serán el estrés y la insatisfacción. Parece que los empleos que brindan poca variedad, significancia, autonomía, retroalimentación e identidad provocan estrés y reducen la satisfacción e involucramiento en el trabajo. Sin embargo, no todas las personas reaccionan de la misma forma ante la autonomía. Para las personas que tienen un locus de control externo, un mayor control del trabajo aumenta la tendencia a experimentar estrés y agotamiento.

3.      Síntomas conductuales: A lo largo del tiempo, se han llevado a cabo investigaciones sobre la conducta y el estrés en varios países, y las relaciones parecen ser relativamente consistentes. Los síntomas conductuales del estrés incluyen reducciones en la productividad, mayor ausentismo y rotación, así como cambios en los hábitos alimenticios, más tabaquismo o consumo de alcohol, habla rápida, inquietud y trastornos del sueño. Diversos estudios han investigado la relación entre el estrés y el desempeño.

Gomo se mencionó antes, los investigadores han empezado a establecer una diferencia entre los factores de estrés desafiantes y los obstructores, indicando que estas dos formas del estrés tienen efectos opuestos sobre la conducta laboral, especialmente sobre el desempeño.

Un metanálisis de las respuestas de más de 35,000 individuos reveló que la ambigüedad del rol, el conflicto de roles, la sobrecarga de trabajo, la inseguridad laboral, la incertidumbre ambiental y las restricciones situacionales se relacionan de manera negativa con el desempeño laboral. También hay evidencias de que el estrés desafiante mejora el desempeño laboral en un ambiente de trabajo con apoyo, mientras que el estrés obstructor reduce dicho desempeño en todos los ambientes de trabajo.

Robbins (2013)

¿CÓMO MANEJAR EL ESTRÉS?

¿CÓMO MANEJAR EL ESTRÉS?

MÉTODOS ORGANIZACIONALES

Varios factores organizacionales que causan estrés en particular las demandas de la tarea y del rol están controlados por la gerencia, por lo cual son susceptibles de modificarse o cambiarse.

Algunas estrategias serían mejorar la selección de personal y la asignación de puestos, ofrecer capacitación, establecer metas realistas, rediseñar puestos de trabajo, lograr una mayor participación de los trabajadores y una mejor comunicación organizacional, así como ofrecer periodos sabáticos y programas de bienestar corporativo. Ciertos puestos son más estresantes que otros pero, como se mencionó, los individuos responden de manera diferente ante las situaciones de estrés. Las decisiones de selección y colocación deberían tomar en consideración esos factores. Es evidente que la gerencia no debe restringir la contratación solo a individuos experimentados y con un locus interno, pero estos se adaptan mejor a los puestos de mucha tensión y los desempeñan con más eficacia. Asimismo, la capitación aumenta la autoeficacia de un individuo y, por tanto, disminuye la tensión laboral.

El rediseño del puesto de trabajo proporciona a los individuos mayor responsabilidad, una actividad más significativa, más autonomía, y mayor retroalimentación, todo lo cual reduce el estrés, ya que esos factores dan al empleado más control sobre sus actividades de trabajo y reducen su dependencia hacia otras personas. Sin embargo, como se señaló en el análisis del diseño del puesto de trabajo, no todos los individuos desean tener un trabajo enriquecido. El rediseño adecuado del puesto de trabajo para los empleados con menor necesidad de crecimiento tal vez implique menos responsabilidad y más especialización.

Si los individuos prefieren estructura y rutina, la reducción de la variedad de habilidades también debería disminuir la incertidumbre y los niveles de estrés. El estrés del rol es nocivo en gran parte debido a que los trabajadores sienten incertidumbre sobre las metas, las expectativas, la manera en que serán evaluados y cuestiones similares.

Al permitirles participar en las decisiones que afectan directamente su desempeño laboral, la gerencia podría aumentar el control del empleado y reducir el estrés del rol. Por tanto, los directivos deben considerar incrementarla participación del trabajador en la toma de decisiones, ya que las evidencias muestran claramente que brindar facultades a los empleados reduce la tensión psicológica.

Aumentar la comunicación organizacional formal con los empleados reduce la incertidumbre al disminuir tanto la ambigüedad del rol como el conflicto del rol. Dada la importancia que tienen las percepciones para moderar la relación entre el estrés y la respuesta, la gerencia también podría usar una comunicación efectiva como un medio para moldear las percepciones de los trabajadores. Recuerde que lo que los empleados consideran como demandas, amenazas u oportunidades en el trabajo es una interpretación, y que esa interpretación se ve afectada por los símbolos y las acciones comunicados por la gerencia.

Algunos empleados necesitan un escape ocasional del ritmo frenético de su trabajo. Compañías tales como Genetech, American Express, Intel, General Mills, Microsoft, Momingsta, DreamWorks Animation y Adobe Systems han comenzado a brindar más salidas voluntarias. Estos periodos sabáticos— cuya duración va desde unas cuantas semanas hasta varios meses— permiten que los empleados viajen, se relajen o emprendan proyectos personales que consumen un tiempo más largo que las vacaciones tradicionales. Los defensores de este enfoque afirman que los periodos sabáticos reviven y rejuvenecen a los trabajadores que podrían terminar agotados.

La última sugerencia son los programas de bienestar apoyados por la organización. Estos suelen organizar talleres para ayudar a las personas a dejar de fumar, a controlar el consumo de alcohol, a bajar de peso, a alimentarse mejor y a desarrollar un programa regular de ejercicio físico. Los talleres se enfocan en el estado físico y mental integral del empleado, y algunos también los ayudan a mejorar su salud psicológica.

Un metanálisis de 36 programas diseñados para reducir el estrés (incluyendo programas de bienestar) reveló que las intervenciones creadas para ayudar a los trabajadores a restructurar situaciones estresantes y a utilizar estrategias activas de afrontamiento redujeron de forma significativa los niveles de estrés. La mayoría de los programas de bienestar suponen que los empleados necesitan asumir la responsabilidad personal por su salud física y mental, y que las organizaciones tan solo son un medio para lograr ese fin.

Robbins (2013)

CINCO ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO

1. Las acciones hablan más fuerte que las palabras: los grandes líderes han dirigido en base al ejemplo, usan la acción para guiar el camino. Una manera para incentivar a los colaboradores a trabajar con mayor entrega se tiene que dirigirlos a través del ejemplo, mostrando dedicación y compromiso con el trabajo, de esta manera el líder aclara el camino para el seguidor.
2.  Saber corregir: es decir, aplaudir en público y corregir en privado, las personas se sienten mal cuando son expuestas en grupo.Como líder se debe corregir una mala acción pero se debe hacer de manera correcta y en privado. Se recomienda usar el método sándwich, que significa decir primer algo positivo luego el problema y luego algo positivo de nuevo. Por ejemplo: Juan, estamos felices con tus resultados pero tienes que llegar a tiempo porque requerimos de tu excelente servicio desde temprano.
3. Utilizar la persuacion: el arte de persuadir tiene un gran poder, la persuasión puede ser desarrollada por cualquiera, por ejemplo si se quiere persuadir a un cliente de comprar un coche se tiene que acceder a sus emociones y hacerle ver los beneficios que conseguirá al comprarlo, el líder es quien convence al seguir a seguir su camino.
4. Integridad: el líder tiene que generar confianza a sus seguidores, el liderazgo establece una relación entre el líder y el seguidor, esto se mantendrá si es que hay confianza, el líder tiene que recurrir a los valores más elevados del ser humano, un buen líder tiene que ser justo, ético y moral, mostrando a sus seguidores que su relación se fundamenta en la confianza. El líder tiene que mostrar que no solo posee capacidades técnicas sino también valores humanos.
5. Vision para el futuro:  el que es líder no solo debe tener una visión clara del futuro sino también poseer la capacidad de imaginar un mejor mañana y tenerlo muy presente en la mente. Esa visión tiene que ser específica, medible y relevante.

Para mayor información ver el siguiente video:  https://www.youtube.com/watch?v=16z28DjRTAA

¿QUÉ ES LIDERAZGO?

¿Qué es Liderazgo?

El liderazgo es el resultado de tener un propósito claro en su vida; y ese propósito produce una visión de lo que tiene que hacer para alcanzarlo; y esa visión produce pasión en su vida; y esa pasión produce inspiración en otros; y al inspirar a otros ustedes puede influenciar en ellos.

Para Robbins (2013) el liderazgo es lo siguiente:

El liderazgo se define como la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro  de un objetivo o un conjunto de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona una jerarquía administrativa en una organización. Sin embargo, no todos los líderes son gerentes, ni tampoco todos los gerentes son líderes. El simple hecho de que una organización otorgue a sus gerentes ciertos derechos formales no garantiza que sean capaces de dirigir con eficacia.

Los líderes que tienen ciertos rasgos y que muestran conductas de consideración y estructura, parecen ser más eficaces.

Quizá se pregunte si los líderes escrupulosos (rasgo) son más proclives a ser estructurados (conducta); y los líderes extrovertidos (rasgo), a ser considerados (conducta). Por desgracia, no estamos seguros de que exista una conexión. Se necesitan más investigaciones para integrar ambos enfoques.

Es probable que algunos líderes cuenten con los rasgos correctos o manifiesten las conductas adecuadas, e incluso así fallen. Si bien los rasgos y las conductas son importantes para identificar a los líderes eficaces e ineficaces, no garantizan el éxito: el contexto también es importante.

Más información en el siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch?v=5wpNRcD6CRg

¿CÓMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO?

¿Cómo superar la resistencia al cambio según Stephen Robbins (2013)?

1. Educación y comunicación: combatir los efectos de la mala información y de una comunicación deficiente; asimismo, una compañía es más eficaz cuando la empresa comunica fundamentos que equilibran los intereses de los diversos participantes de la organización.
2. Participación: la participación de todo el personal de la empresa reduce resistencia, logra el compromiso y aumenta la calidad de la decisión de cambiar.
3. Crear apoyo y compromiso: los individuos aceptan los cambios cuando se sienten comprometidos con toda la organización.
4. Desarrollo de relaciones positivas: el personal se muestra más dispuesto a aceptar los cambios si confía en los gerentes que los llevarán a cabo.
5. Implementar los cambios con justifica: es crucial que los empleados comprendan la razón del cambio y perciban justicia y consistencia en su implementación.
6. Manipulación y cooptación: la manipulación distorsiona los hechos para hacer que parezcan más atractivos, retener información y crear falsos rumores para hacer que los individuos acepten un cambio. Por otro lado, la cooptación, combina la manipulación y la participación.
7. Seleccionar personas que aceptan el cambio: la estabilidad para aceptar y adaptarse fácilmente al cambio se relacionan con la personalidad; algunas personas tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras. Se debe elegir entonces, personas que están dispuestas a aceptar los cambios, también es posible seleccionar equipos que sean más adaptables.
8. Coerción: aplicación de amenazas o de la fuerza directa sobre las personas que se resisten. Ejemplo: cerrar una planta de manufactura cuyos empleados no acceden al recorte de personal, otro ejemplo puede ser amenaza de transferencia o pérdida de ascensos.

LOS CONFLICTOS LABORALES

LOS CONFLICTOS LABORALES

Aunque muchos suponen que los conflictos perjudican el desempeño grupal y organizacional, con frecuencia esa suposición es incorrecta. 

El conflicto puede ser constructivo o destructivo para el funcionamiento de un grupo o de una unidad. 

Los niveles de conflicto pueden ser demasiado altos o demasiado bajos para ser constructivos. Cualquier extremo perjudica el desempeño. Un nivel óptimo es aquel que evita el estancamiento, estimula la creatividad, permite liberar las tensiones e inicia un cambio sin ser perturbador o sin afectar la coordinación de las actividades.

¿Qué consejo se podría dar a los gerentes que se enfrentan a un exceso de conflictos y necesitan reducirlos? 

 Debe seleccionar la que sea adecuada para la situación:

1. Use la competencia cuando se necesite una acción rápida y decisiva (en casos de emergencia), en asuntos importantes, cuando es necesario implementar acciones impopulares (reducir costos, imponer reglas desagradables, disciplina), cuando un asunto es vital para el bienestar de la organización y usted sabe que está en lo correcto, y cuando otras personas están tomando ventaja de un comportamiento no competitivo. 
2. Utilice la colaboración para encontrar una solución integradora cuando los dos conjuntos de intereses sean demasiado importantes como para ceder, cuando su objetivo sea aprender, para combinar las opiniones de personas con diferentes perspectivas, para lograr un compromiso basado en un consenso de intereses, y para trabajar con sentimientos que hayan interferido en una relación. 
3. Evite el conflicto cuando un aspecto sea trivial o haya otros más importantes que sean urgentes, cuando perciba que no hay ninguna oportunidad de satisfacer sus propios intereses, cuando el daño potencial supere los beneficios de la solución, para permitir que la gente se tranquilice y recupere el buen juicio, cuando la obtención de información invalide una decisión inmediata y cuando otros sean capaces de resolver el conflicto con más eficacia. 
4. Emplee la transigencia cuando descubra que está equivocado, cuando necesite aprender o mostrar que es razonable, cuando es conveniente permitir que se escuche una mejor postura, cuando los asuntos sean más importantes para otros que para usted, cuando desee satisfacer a otros y conservar la cooperación, para conseguir créditos sociales que podrá utilizar en problemas posteriores, cuando usted esté superado y perdiendo (para minimizar la pérdida), cuando la armonía y la estabilidad sean especialmente importantes, y cuando los trabajadores puedan desarrollarse al aprender de sus errores. 

Stephen Robbins (2013)

CAPACITACIÓN PARA FOMENTAR LA CORTESÍA

CAPACITACIÓN PARA FOMENTAR LA CORTESÍA

Conforme los gerentes de recursos humanos se han vuelto más conscientes de los efectos que tiene la conducta social en el lugar de trabajo, han puesto mayor atención a problemas como la descortesía, la intimidación y la supervisión ejercida con abuso en las organizaciones. 

Algunos ejemplos de descortesía incluyen ignorara un compañero de trabajo o excluirlo de las situaciones sociales, dañar la reputación de un individuo enfrente de los demás, y emprender acciones que tienen el objetivo de humillar y denigrar. Las investigaciones demuestran que estas formas de conducta negativa pueden reducir la satisfacción y el desempeño laboral, alimentar la percepción de que se recibe un trato injusto, ocasionar depresión y provocar un aislamiento psicológico del sitio de trabajo.

 ¿Qué pueden hacer los gerentes para reducir la descortesía, la intimidación y la supervisión abusiva? Una posibilidad es la capacitación dirigida específicamente a fomentar la cortesía al organizar pláticas al respecto y desalentar la descortesía en un proceso continuo.

 Con la implementación de un programa de capacitación basado en estos principios, se ha logrado incrementar la cortesía, el respeto, la satisfacción laboral y la confianza en la gerencia, así como también reducir la descortesía, el cinismo y el ausentismo. Así, las evidencias sugieren que las intervenciones diseñadas para mejorar el clima laboral y lograr un comportamiento positivo realmente reducen los problemas generados por la descortesía.

A continuación un vídeo sobre el concepto de clima organizacional:

¿Qué es el clima laboral?

Stephen Robbins (2013)